En restaurang får färre gäster och skjuter upp köpet av nya stolar. Möbeltillverkaren tappar beställningen och minskar sina inköp av trä, tyg och läder. Underleverantörerna får mindre att göra, och till slut märks nedgången även hos transportföretaget som kör material mellan fabrikerna.
Så fungerar dominoeffekten i ekonomin. Ett företag behöver inte vara direkt utsatt för den ursprungliga krisen för att drabbas. Det kan räcka att kunderna, eller kundernas kunder, får problem.
Coronakrisen är ett exempel – kedjereaktionerna återkommer
I den här artikeln använder vi coronakrisen för att visa hur problem och möjligheter sprider sig mellan företag. Men mekanismen är betydligt äldre än pandemin.
Under 1970-talets oljekriser steg energikostnaderna och pressade både transporter och tillverkning. Stora, bränsletörstiga bilar blev mindre attraktiva, vilket påverkade biltillverkarna och deras underleverantörer. Samtidigt blev bränslesnål teknik och energibesparingar mer intressanta.
Under den svenska fastighets- och bankkrisen i början av 1990-talet spreds problemen genom andra samband. Högt belånade fastighetsbolag fick betalningsproblem, bankerna drabbades av kreditförluster och byggprojekt blev svårare att finansiera. Ett stoppat bygge kunde i sin tur slå mot byggentreprenörer, elektriker, VVS-företag och materialleverantörer.
Under finanskrisen 2008–2009 föll efterfrågan på bland annat bilar och industrimaskiner. När tillverkarna minskade produktionen behövde de färre komponenter. Det gav mindre arbete åt metallbearbetare, stålleverantörer och transportföretag. Företag långt från krisens ursprung drabbades när kundernas beställningar försvann.
Samma slags beroenden kan byggas upp under en högkonjunktur. Dagens AI-boom och utbyggnad av datacenter är en hemövning för den som vill pröva resonemanget. Det är inte bara tillverkare av minneschip och processorer som påverkas. Vilka företag levererar byggnader, kylsystem, reservkraft, kablar och annan utrustning? Vilka levererar till dem? Och vilka investeringar gör dessa företag för att möta efterfrågan?
Fundera sedan på vad som händer om datacenterprojekten skjuts upp eller beställningarna minskar. Vilka företag sitter då med utbyggda fabriker, stora lager eller nyanställd personal? Vilka andra kunder kan använda deras produkter och kapacitet?
Du behöver inte förutspå en AI-krasch för att ställa frågorna. Poängen är att undersöka hur många företagsled som ytterst är beroende av samma investeringsvåg.
Från restaurangbordet till träleverantören
Tänk dig en restaurang som planerar att bygga om matsalen. Nya bord och stolar är beställda, men när bokningarna minskar försöker restaurangen skjuta upp leveransen eller minska ordern.
För företaget som tillverkar restaurangmöbler kan det innebära att en viktig beställning försvinner. Men effekten stannar inte i möbelfabriken.
Tillverkaren behöver färre bordsskivor och stolsben. Beställningarna till snickeriet minskar. Företaget som levererar möbeltyger får sälja mindre, liksom leverantören av läder, stoppning och beslag.
Snickeriet minskar i sin tur inköpen av virke och ytbehandlingsprodukter. Färre leveranser ger mindre arbete åt transportören. Om nedgången fortsätter kanske möbeltillverkaren också skjuter upp köpet av en ny maskin.
En tommare restaurang kan alltså påverka företag som aldrig har sålt någonting direkt till en restaurang.
Alla led påverkas inte lika mycket eller samtidigt. En leverantör med många andra kundgrupper kan klara tappet bättre. Ett företag vars största kund är just möbelfabriken kan däremot få stora problem.
Investeringarna kan försvinna före den löpande försäljningen
En restaurang som fortfarande har öppet behöver köpa mat, städa och hantera betalningar. Däremot kan den ofta vänta med nya möbler, en ombyggnad eller ett nytt kassasystem.
Det gör att leverantörerna drabbas på olika sätt.
Matgrossisten kanske får mindre beställningar. Möbeltillverkaren kan få hela årets planerade order uppskjuten. Installatören som skulle bygga den nya bardisken får inget uppdrag alls.
Samma mönster kan finnas i andra branscher:
- Ett hotell fortsätter köpa tvättjänster men skjuter upp nya sängar och badrumsrenoveringar.
- En fabrik fortsätter köpa råvaror men avstår från en ny produktionslinje.
- En butik fyller på sina mest sålda varor men pausar ny inredning och skyltning.
- Ett transportföretag underhåller befintliga lastbilar men väntar med att köpa nya.
För den som säljer investeringsvaror kan kundernas osäkerhet därför bli ett problem långt innan kunderna själva riskerar konkurs.
När resorna försvinner tappar fler än hotellen
Resandet försörjer betydligt fler verksamheter än flygbolag och hotell.
Tänk dig en stor mässa som ställs in. Hotellen tappar bokningar, men även mässbyggaren förlorar uppdrag. Då behövs färre montrar, mindre belysning och färre tryckta skyltar.
Tryckeriet minskar sina inköp av papper och andra material. Företaget som hyr ut ljud- och bildutrustning får ledig kapacitet. Transportören får färre körningar, och bemanningsföretaget behöver inte ordna personal till montering och nedplockning.
Även restauranger, taxibolag och leverantörer av profilprodukter kan tappa försäljning.
Flera företag kan alltså vara beroende av samma evenemang utan att själva uppfatta sig som en del av besöksnäringen. Tryckeriet kanske ser sig som ett industriföretag och transportören som ett logistikföretag. Ändå kommer en stor del av deras intäkter från samma slutliga aktivitet: att människor reser och möts.
Samma kris kan sätta fart på andra företagskedjor
Under pandemin fick handeln med bland annat heminredning ett uppsving, samtidigt som hushållens efterfrågan på ombyggnad och renovering gynnade delar av byggverksamheten. Utvecklingen såg alltså mycket olika ut mellan branscher och kundgrupper.
När människor tillbringar mer tid hemma kan sådant som tidigare skjutits upp plötsligt bli prioriterat. Ett slitet golv ska bytas, en altan byggas eller ett rum göras om till hemmakontor.
Då uppstår kedjor i motsatt riktning.
Bygghandeln får fler kunder och beställer mer från sina leverantörer. Golvleverantören behöver fler leveranser från fabriken. Tillverkaren kan behöva köpa mer råmaterial, förpackningar och transportkapacitet.
En ökad efterfrågan på verktyg kan på samma sätt ge fler beställningar till grossister, tillverkare och reservdelsleverantörer. En snickare med fler renoveringsuppdrag kan behöva hyra maskiner och anlita en elektriker eller målare.
Men möjligheten fördelas ojämnt. En golvtillverkare som främst arbetar med stora hotellprojekt kan förlora order samtidigt som en konkurrent med försäljning genom bygghandeln får fler.
Det räcker alltså inte att veta vilken produkt ett företag säljer. Man behöver också veta till vilka kunder och genom vilka försäljningskanaler.
Maten behövs fortfarande – men beställningarna byter väg
Att människor fortsätter äta betyder inte att alla livsmedelsföretag behåller sin försäljning.
När fler måltider lagas hemma kan livsmedelsbutiken behöva beställa mer, medan restauranggrossisten får färre order. Förändringen fortsätter bakåt till producenter, förpackningsföretag och transportörer.
Det kan vara frestande att tänka att grossisten bara kan börja sälja till butiker eller direkt till hushåll. Men verksamheterna kan vara byggda för helt olika behov.
Restaurangkunden köper stora förpackningar och får regelbundna leveranser till ett fåtal adresser. Hushållen vill ha mindre förpackningar, konsumentpriser och kanske hemleverans till hundratals adresser.
En omställning kan därför kräva:
- andra förpackningar och annan märkning,
- en ny beställningslösning,
- fler men mindre leveranser,
- nya rutiner för kundservice,
- marknadsföring till en annan målgrupp.
Efterfrågan finns kanske kvar, men företaget måste kunna nå den på ett ekonomiskt hållbart sätt.
Toalettpappret fanns – men i fel kanal
Ett smått komiskt exempel var toalettpappret i början av pandemin. Hamstring tömde butikshyllorna, samtidigt som en större del av toalettbesöken flyttade från arbetsplatser, hotell och restauranger till hemmen.
Hos leverantörer till företagsmarknaden fanns papper och produktionskapacitet, men inte alltid i den form som dagligvaruhandeln behövde. Stora balar och jätterullar för offentliga toaletter var inte självklara ersättare för hushållens vanliga småpack.
Förpackningar, beställningssystem och distributionsvägar behövde anpassas. Problemet var alltså delvis att papperet fanns i fel försäljningskanal – mänsklighetens toalettbehov hade inte exploderat, men inköpsmönstret hade förändrats nästan över en natt.
Många kunder kan ändå innebära ett enda beroende
Det är lätt att förstå risken med att en enda kund står för halva omsättningen. Om kunden försvinner är hålet omedelbart.
Men tjugo kunder behöver inte ge god riskspridning om alla påverkas av samma sak.
En möbeltillverkare kan leverera till många restauranger men ändå vara starkt beroende av restaurangbranschens investeringsvilja. Ett tryckeri kan ha flera olika mässarrangörer som kunder men vara beroende av att fysiska evenemang genomförs.
Även kunder i olika branscher kan ha ett gemensamt beroende. Hotellet, taxibolaget och konferensarrangören kanske alla lever på samma stora industriföretags besökare.
Det är därför värt att fråga:
Vem betalar i slutänden för mina kunders beställningar?
Om svaret ofta är samma bransch, arbetsgivare, exportmarknad eller typ av konsumtion kan kundbasen vara mer koncentrerad än kundlistan antyder.
Kan restaurangmöbler bli slitstarka hemmamöbler?
En tillverkare av restaurangmöbler kan ha kunskaper som är användbara även på andra marknader. Företaget kan bygga hållbara stolar, välja tåliga tyger och konstruera möbler som klarar intensiv användning.
Det kan finnas hushåll som uppskattar just de egenskaperna. Barnfamiljer, personer som arbetar hemma eller kunder som vill köpa möbler som håller länge kan vara tänkbara målgrupper.
Men en bra produkt är bara början.
Restaurangkunden kanske beställer fyrtio likadana stolar. Privatkunden vill ha fyra, i en annan färg, och behöver hjälp med leveransen. Försäljning till konsumenter medför också andra krav på information, service och hantering av reklamationer och returer.
Företaget behöver därför undersöka om den nya affären fungerar efter att alla kostnader räknats in.
Ett försiktigt första steg kan vara ett litet sortiment, försäljning genom en befintlig möbelbutik eller ett begränsat test med beställningstillverkning. Då går det att pröva efterfrågan utan att först fylla lagret med en helt ny kollektion.
Fler möjliga omställningar längs kedjan
Även underleverantörerna kan hitta nya kunder, men möjligheterna ser olika ut.
Snickeriet som tillverkar delar till restaurangmöbler kanske kan sälja bordsskivor till hemmakontor eller komponenter till andra möbeltillverkare. Det kräver att maskiner, material och prissättning passar de nya beställningarna.
Textilleverantören som säljer till hotell och restauranger kanske kan nå tillverkare av hemmamöbler. Men tygernas utseende, minsta orderstorlek och distributionssätt kan behöva anpassas.
Tryckeriet som arbetar med mässmaterial kan undersöka behov av förpackningar, butiksskyltning eller etiketter. Samtidigt kan den befintliga utrustningen vara olämplig för vissa uppdrag.
Transportören som kör till restauranger kanske kan få uppdrag inom dagligvaruhandel eller e-handel. Det fungerar dock bara om fordon, temperaturkrav, rutter och leveransvolymer passar.
Omställning handlar alltså om att hitta ett nytt behov som företagets befintliga resurser kan lösa. Ju större förändring som krävs, desto mer tid och kapital kan behövas innan den nya försäljningen blir lönsam.
När betalningarna stannar sprids problemen snabbare
Dominoeffekten handlar inte bara om färre order. Den kan också spridas genom obetalda fakturor.
Restaurangen betalar inte möbeltillverkaren. Tillverkaren har redan betalat löner och köpt material men får inga pengar för leveransen. När fakturan till träleverantören sedan förfaller saknas pengar på kontot.
Träleverantören kan i sin tur få svårt att betala sina inköp eller behöva utnyttja mer kredit.
Företaget kan alltså ha gjort en affär som såg lönsam ut men ändå få betalningsproblem. Det är en anledning till att följa både resultatet och företagets kassalikviditet.
Vid stora eller kundanpassade beställningar kan förskott, delbetalningar och tydliga kreditgränser minska exponeringen. Vilket upplägg som är rimligt beror på affären, men risken bör bedömas innan material köps in och arbetet påbörjas.
Nödlån stoppar inte automatiskt en ekonomisk dominoeffekt
Under coronapandemin infördes Företagsakuten, där staten garanterade en del av bankernas lån till företag som drabbats av krisen men i övrigt bedömdes vara livskraftiga. Den ursprungliga garantiramen var 100 miljarder kronor. Vid slutet av 2020 hade dock bara 738 lån på sammanlagt 2,6 miljarder kronor beviljats inom programmet. Användningen blev alltså liten i förhållande till ramen.
Det illustrerar skillnaden mellan att presentera ett stort finansieringspaket och att få pengar att nå företagen i praktiken. En statlig garanti innebar inte att varje företag fick låna. För ett företag vars försäljning försvunnit var dessutom ett nytt lån inte nödvändigtvis en lösning: skulden skulle fortfarande betalas tillbaka.
Den som undersöker finansiering kan använda jämförelsetjänster som Nordiska Firmalån för att orientera sig bland företagslån. Men den viktigaste frågan kommer före jämförelsen: saknas pengar tillfälligt i väntan på betalande kunder, eller saknas förutsättningarna för att verksamheten ska bära sina kostnader? Ett lån kan överbrygga ett glapp, men löser inte i sig ett varaktigt intäktsbortfall.
Även en tillfällig vinnare kan få problem senare
Ett kraftigt uppsving kan också skapa sårbarhet.
Anta att en bygghandel får ovanligt hög efterfrågan och beställer stora lager. Leverantören ökar produktionen, anställer personal och investerar i ny utrustning.
Om efterfrågan sedan återgår till en lägre nivå kan flera led stå med för stora lager och för höga fasta kostnader.
Dessutom kan en del av försäljningen ha varit framtida köp som tidigarelagts. Den som nyss har lagt om golvet behöver sannolikt inte göra det igen nästa år.
Företaget behöver därför skilja mellan en tillfällig topp och en varaktigt större marknad. Det är en stor skillnad mellan att köpa in extra varor för några månader och att teckna ett långt lokalavtal eller bygga ut fabriken.
En positiv dominoeffekt kan annars följas av en negativ när beställningarna bromsar.
Kartlägg beroendena innan nästa störning
En företagare behöver inte kunna förutse nästa kris. Däremot går det att undersöka hur en nedgång hos kunderna skulle påverka den egna verksamheten.
Börja med de största kunderna och följ deras intäkter ett steg bakåt. Vilka säljer de till? Vad får dem att minska sina beställningar? Vilka köp kan de skjuta upp först?
Gå sedan igenom:
- hur stor del av omsättningen och kundfordringarna som finns hos samma kund eller kundgrupp,
- hur länge företaget klarar ett tydligt försäljningstapp,
- vilka kostnader som går att anpassa,
- vilka alternativa kunder som kan använda produkterna,
- vad det skulle kosta att nå dessa kunder,
- vilka investeringar som blir svåra att bära om en försäljningstopp tar slut.
Det bästa tillfället att pröva en ny kundgrupp är ofta medan den vanliga verksamheten fortfarande fungerar. Då finns mer tid att testa, räkna och justera.
Dominoeffekten blir farlig när flera företag är beroende av samma efterfrågan och saknar utrymme att hantera ett avbrott. Den som känner sina beroenden får bättre möjlighet att bryta kedjan – eller hitta en ny marknad när pengarna börjar ta andra vägar.
